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公共服务设计

昨天遇到了阿里的体验设计师，整个饭局上我居然发现自己能很好的和他进行对话，什么全链路，什么触点，这些词蹦出来，我都能get到， 什么前台，后台。让我很羡慕在大公司做体验设计的一点是， 很多东西至少是可以打通的，你发觉用户不使用一个功能点背景的原因后， 可以在各个部门的配合和帮助下， 实现某一个功能，牵扯到的利益相关方至少能够带动得起来， 公司里的技术，产品和设计，虽然会杠上，但毕竟还是在同一个利益共同体下， 落地可能性较大。 但在社区里， 很多东西， 自下而上推是推不动的， 利益相关方实在太多，有些事不得不自上而下得去推，比如社区老年人助餐食堂。 如要自下而上的推，真是TM难的一件事。

但如果有人帮我们打通了这样一条路，那公共服务设计起来该是多爽的一件事啊。

上次初识了服务设计， 这次想要来梳理一下挖到的civic service design.很多套路都是一样的， 毕竟Design thinking是很多设计思路之母，而 civic service design（公共服务设计）也是 service design 演变过来的。

公共服务设计很显然就是研究公共服务的public servants - 人民的公仆为人民设计。

好的公共服务应该是怎样的？

  1. 好的公共服务是和使用以及提供这个服务的人共创

这其实就是服务是设计里提到的前端和后端的关系， 做饭的厨师开心了， 吃饭的顾客才会开心。

  1. 好的公共服务是平等分配的。 当公共资源可以给到最需要他们的人的时候， 才是最公平分配的。

  2. 为克东县进行原型制作和测试

尽早的获得反馈，帮助减少风险，让整个方案可以更加有可复原性。

  1. 严格进行影响力和有效性的测试和评估 不断的基于用户的需求以及反馈进行改良， 将会有更好的输出。

  2. 让所有人都可达

减少进入的门槛， 帮助每个人都可以利用他们需要的机会和资源

什么是Civic service design ?

公共服务设计是涉及到公共服务整全体验上的洞见而生发出来的探究解决方法的一套方法。

整个解决方案中包含了以下元素：

流程主要有👇

01 设置场景 Set the stage

这个阶段包含了一下内容

背景调研 Reviewing evidence

Scanning the landscape

尽可能的在大背景下看待问题， 从机会，需求， 到差距。

02 和人们对话 Talk with people

在做调研的时候，我们不仅要找到服务可行和不可行的地方， 也要了解他们背后的恐惧， 动力， 目标。 我们可以使用focus group焦点小组或是一对一采访的方式来获得更加深入的洞见。

绘制出利益相关者（mapping the stakeholders)

将整个服务涉及到的利益相关者都列出来。

前面我们一直强调，在服务设计中， 不仅仅是服务过程中涉及到的人是利益相关方， 服务开始前和后涉及到的人都可以是利益相关方。 比如在星巴克买咖啡， 不仅仅服务员是利益相关方，连出产咖啡豆的小农也是利益相关方， 到最后整个大自然也都是。。。🤦‍♀️

通过利益相关方地图，我们可以更好的看到每个元素之间的关联， 他们之间是如何彼此影响的。 这包含了， 服务提供方合作伙伴， 用户， 政策制定者等。

当然我们最终不可能和所有的利益相关方进行对话， 但是意识到他们的存在是很有必要的。

这里我觉得不仅要把他们列出来， 同时我们也可以利用象限图来进行一个分类， 更好的区分有着高度相关性的利益相关者。

创造调研日程

策划调研计划

整个计划应该包含

一般包含这些元素：

撰写调研以及讨论支指南

为了让所有人步调统一，我们写要确定整个调研的目标。 接下来思考你需要询问哪些问题。 整个访谈应该是比较轻松自然的，我们可以先从一些了解他们情况的问题开始，比如他们如何去上班，住在哪个小区， 他们平时娱乐的时候做些什么之类的。 然后逐渐进入比较详细的问题。 使用更多的开放式问题， 而不是封闭式问题。

整个问题可以从who, what and why, How 这三个为开头。

一对一访谈

整个访谈应该营造出一种对话的轻松愉悦感， 而不是很严肃的在采访的感觉， 因为我们可以有1人主导采访，其他2人可以记笔记。

作为主采访

你的主要工作不是问问题，而是有意识的去进行倾听，要注意的是你是在向被采访者学习，保持好奇心， 关注度， 亲切。 整个采访指南只是给到你一个方向， 整个问题应该是自然流露的， 挖掘意想不到的内容才是你在这的主要目的。

笔记记录者 笔记记录者应该积极的进行倾听， 当然也可以问一些follow-up 问题，但是最主要的还是要尽可能逐字逐句的进行记录， 特别是一些很重要的句子，需要逐字引用。

如果一天要采访好几个人， 角色可以进行互换。

采访这个东西真的是自己不采访不知道， 这一个月左右的时间，我在陆陆续续采访行动村上的用户， 恩，发现自己电话采访的时候有点尴啊哈哈哈， 但是面对面的时候到还好，感谢秋悦同学的肯定， 给了我很大的信心，也让人感动， 行动村能帮助到她的是一个很大的变化。

焦点访谈

焦点小组可以让各个利益相关方聚集到一起。 虽然在焦点访谈中我们不一定能获得像一对一访谈中那样深度的内容， 但是我们可以了解整个社群大体的想法。 通常最好让相似的利益相关方聚集到一起，当然当我们熟悉引导方式之后，可以尝试将不同利益相关方混合起来，从而得到意想不到的一些观点。

焦点小组人数最好不要超过10人， 也可以尝试将大组分成小组进行讨论，再合并这种引导方式。

焦点访谈通常有一个主引导者，其他人员可以是笔记记录者，观察者， 时间记录者， 摄影师等不同的角色。

在采访中我们需要确保每一个人都有发言的机会，不要让一个人主导对话。 也可以让其他小伙伴来给到一个小伙伴的发言进行回应。

注意， 通常来说， 在团体小组里，大家的观念很容易趋同，处于礼貌不大好意思否认别人， 因此我们需要创造出一个安全空间，给大家提出反面意见的机会。

观察在服务中的行动

预约拜访

我们可以通过观察的方法，来观察人们在服务过程中遇到的困难和问题以及氛围， 但是在此之前我们需要和相关机构进行确认。 并告知他们你的来访目的， 以及观察时长。

做一个高效的观察者

通过观察我们就可以看到在整个服务中， 哪些是起效的哪些是不好的。 比如我们观察人们是如何进入办公室的：

花足够的时间进行观察， 也多来观察几次， 看看每次有什么不同。

03. 寻找关联 （Connecting the Dots)

在服务设计中，将听到以及学到的东西进行整理是很重要的。 我们可以通过以下的一些方法来寻找洞见，发现最大的设计关键点。 这些技术也可以很好的帮助你将想法呈现给利益相关方。

查看的采访记录

分类主题和模块

当我们回顾采访记录的时候，我们需要思考：

将这些信息进行分类整合， 这些分类名可以是一个单词， 也可以是一句话。

关于便利贴

便利贴是一种很小但是很方便能够帮助我们捕捉每一个观点的工具。 而写便利贴的时候，我们通常会用记号笔，因为这样够粗看得清楚。 而我们可以非常容易的将便利贴进行挪动，帮助我们快速的进行分类。

将观察变成洞见

观察（observation）是原料：是你看到和听到的，不带偏颇记录下来的。 洞见（Insights)是基于你看到和听到的内容的更深的释意和理解，

如何寻找洞见？ 回顾我们之前整理出来的分类规律。 在每个分类主题下写上你们发现的洞见。

比如我们社区的年轻人都相当会用高科技， 但当我们询问他们如何寻找他们感兴趣的工作的时候， 就都懵了。 那这时候我们可以把洞见写成： 我们调查的大部分年轻人似乎并不知道如何将互联网作为一种资源。

绘制用户旅程图

作为一个城市居民， 在办理各项行政事务的时候， 总会接触到政府机关的各个部门， 对居民来说这是一个整体的视角， 而对于政府工作人员来说，通常只是在单一的机构工作， 视角和居民完全不同。 而用户旅程地图就是帮助我们从用户的角度来看待整个体验。

理解用户的整体旅程能帮助更好的设计服务体验中的每一个步骤。 通常一个用户旅程最基本的5个触点是：

吸引 Entice 人们是如何获知，是什么引起他们的兴趣并进行下一步行动的 进入 Enter 当他们第一次进入（空间，对话， APP，网站） 的时候，体验是如何的

加入 Engage 用户在整个服务过程中的所有步骤是如何的？ 你如何让用户在整个体验中有融入感？

离开 Exit 当用户整个服务结束的时候， 用户的感觉是如何的？ 他们是如何知道结束了？

延伸 Extend 他们会如何告诉别人他们的体验如何？ 你希望用户怎么和别人说？ 通过什么渠道？ 是否有后续服务？

我们可以用这些触点为原本的服务进行设计改良，也可以在设计新服务的时候使用。

Defining Theory of Change

Defining Theory of Change 能帮助我们理解我们下网整个项目或服务想要达成的影响力。 我们需要理清所有服务需要的模块，提供服务的战略，预算，以及评估标准。

你可以通过以下问题来更好的帮助自己思考

04 原型测试

通过制作Prototyping 原型帮助我们更好的以低成本的方式进行快速测试迭代。

脑暴新的可能性

脑暴最重要的其实是需要询问重要的问题， 一个大到可以想到足够方法的小到具有一定聚焦性的问题才是好的脑暴问题。

举例🌰

太大的问题 我们如何为妈妈们提高这个服务？

太小的问题 我们如何尝试让更多的妈妈们在周六下午以及午休的时候来？

正好的问题 我们如何让更多的妈妈们知道这个服务？ 我们如何让激励妈妈们不断的使用这个服务？

方案排序

当我们完成脑暴后会获得很多解决方案， 我们如何才能知道哪些是我们想要进一步去研发的好点子呢？

投票 你可以给每个人3-5票的投票权，选择出他们最喜欢的点子。

时间线Roadmapping

哪些点子明天就能发生？ 明年？ 或是在可期的未来？ 将这些主意按照时间顺序进行排序。 如果你在寻找尽快要实现的好主意，那就开最前端的，如果你有足够的时间， 那就看时间线末端的。

可行性 作为一个团队你们有什么技能，资源， 能力以及资本都将决定每个idea的可行性。 尝试将所有的点子进行可行性打分。

尝试将选出来的点子和其他的点子进行整合， 看看会不会有什么令人激动火花。

为你的点子制作原型。

原型不仅可以用在电子产品的设计上， 在服务设计里我们也可以基于纸张或是个人服务去实现。

故事版 Storyboarding

不用画的很完美， 只需要画线条人就行了。 就将整个服务流程像是漫画一样绘制出来。 这个工具需要基于用户旅程图， 通过绘制的方式将重要的步骤画出来。 将交互可重要的触点绘制出来 – 比如电脑屏幕， 指示牌， 或是一个空间的展现方式。 目标是显示出一个服务是如何逐一呈现华丽啊的， 而不是某个东西是什么样的。

绘画可以帮助你发现写字时候发现不了的连接点。 也可以很好的帮助你和团队进行沟通。

使用文字进行原型制作

政府的服务很多就会归为人与人之间的交互。 这时候我们就可以返回戏精的力量。 写脚本啊。

将你想要探索的场景的脚本写下来， 想一下基本的交互听起来看起来会是如何的？ 将两个人的对话写出来， 然后你可以和你的同事们演绎， 你们可以即兴发挥。

另一个方法是可以让用户用自己的语言描述服务是如何的。 积极的聆听他们和你的语言不同的地方， 尝试用他们的语言来写

使用纸张进行原型制作

你不需要用那些电子的prototype工具，用纸张就能快速的画出用户界面， 你也不需要一定是设计师，或是会画画， 因为越粗糙的草图， 其他人就会给到越多的意见和建议。

使用简易电子工具

其实用PPT和KEynote就可以画交互界面了。 当然你也可以用专业的工具， 比如invision , marvel ,axure.

05 专注于影响力

当我们有了一定的解决方案后，不管是服务， 电子工具，还是政策变动。 一旦我们实施了解决方案后， 评估他们的有效性就能给我们一定的反馈， 并知道哪些设计的很好， 哪些需要提高。

方案研发

接下去我们就需要来着重针对我们的方案进行设计， 这个过程中需要不断的回顾我们之前搜集的证据， 设置表现的目标， 以及战略。

有些方案可能执行起来不需要很大的成本， 有些则需要大量的资金和额外的支持。

研发服务和项目

你的解决方案可能是目前服务的一个升级，也可能是一个新的服务。 当你在制作想法的原型的时候， 你需要决定你的theory of change, 并制定成功的衡量标准， 你会想要去找到合适的点去开启， 测试， 迭代。

研制政策

可能在整个服务设计的过程中，我们需要制定一个政策在相应我们服务。 有时候在项目内部就可以做一些简单的调整， 有时候需要其他的机构或政府的层级加入。 服务设计的过程可以帮助我们建立一种改变通过直接利益相关方的反馈， 以及额外的数据来支持政策的推动。

制定传达模式

一个新的logo, 信息， 打印材料， 可以帮助所有的新服务或是加强旧有的服务。 一个设计的良好的传达模式可以帮助我们清晰的让用户使用服务。

研发电子产品

如果你的服务主要需要在网上提供， 那主要的解决方案就是电子产品。

设置成功的衡量标准

我们需要设置服务的目标， 关键绩效指标。 关键绩效指标需要关注产出而不只是项目的投入和产出。 具体的数据收集将取决于被提供服务的人数， 结果以及朝着那些结果的预期临时步骤以及数据的可用性. 即便你想要或是可以收集一系列不同的数据， 这将会帮助你分清一系列关键表现点的最优层级。

在设置数据跟踪流程时，请记住，指标需要明确的定义，以便所有合作伙伴都清楚地了解要跟踪的内容。在可能的情况下，将您的指标和人口统计类别与其他类似计划中跟踪的指标和人口统计类别保持一致，以更好地在将来进行比较。跟踪参与者的人口统计数据对于更好地了解什么有效以及对谁有效也很重要。

要了解关键绩效数字的好坏，需要与基准或目标进行比较。在制定计划基准时，您需要在满足用户需求的同时，适当地兼顾问责制和持续灵活性的需求。应与相关伙伴合作确定目标，并反映投资水平，计划的过往执行情况和/或策略的证据以及周围的政策和经济背景。

应该每年重新评估目标，以确保它们保持相关性和准确性。最后，目标的设置应考虑该计划的开发阶段。例如，第一个年份的表现可能大大低于未来几年。

还需要将关键绩效指标放在预期成本的范围内，以便开始估计和评估策略的预期投资回报率。您应该从一开始就计算每位参与者的预期成本，但更有意义的数字是每项成功交付服务的成本。 （以购买汽车轮胎的类比为例。便宜的轮胎可能单胎成本较低，但是如果胎面磨损很快并且需要更换轮胎，则轮胎的每英里成本可能很高。 ）

性能数据可以帮助提供有关服务实时运行情况的反馈，并指出需要在此过程中进行调整。在某些情况下，实施新的计划模型将需要支持和技术援助投资，以帮助取得更好的结果。机构人员或外部技术援助提供者可以通过促进所需文化等多种方式提供帮助，改变组织内部以不同方式开展工作，以在新战略和新问题领域建立员工的特定技术技能。

评估解决方案

如果您应用了其他服务设计方法，那么您已经在问一些问题，并在使用一些典型的程序和策略评估工具。

每个评估都要求并寻求回答关键的计划或政策问题。这个问题通常不仅仅局限于“这个想法行得通吗？”，而是更深入地研究特定策略的细微差别，即该策略的实施方式，受益者等。您可以返回到现有证据，用户研究的分类以及从观察结果中得出的见解的综述，开始编制和集思广益研究问题。

您需要通过与相关利益相关者进行互动来进一步完善，确定优先级并缩小研究问题。评估项目不仅应产生有趣且有益的发现，而且需要对计划设计者和政策制定者有用。

每种评估都是不同的，但一般考虑因素包括：

这些因素的组合将有助于为您选择的策略确定最合适的评估计划。随着时间的推移，对策略进行多次评估是值得的，并且每次评估都基于先前的研究结果。

定性策略

定性策略包括将调查，焦点小组，访谈和观察相结合，以检查实施情况，评估结果或确定最佳实践以进行持续改进。

定量策略

定量策略包括结果分析，比较研究，随机对照试验以及成本或成本效益分析，以探讨促成成功结果的因素，评估影响并确定成本效益。 您还应该考虑混合使用定性和定量策略来从多个角度解决问题。

聘请评估公司或研究合作伙伴

与一家独立的评估公司合作将提供独立和客观的分析，但是如果聘用一家公司不可行或代理商具有自己的内部能力，则可以在内部进行一些定性和定量评估活动。 在特定方法和问题领域具有专业知识的评估合作伙伴可帮助确保评估结果准确，有用和相关。 与学术研究人员的合作关系也是如此。

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https://civicservicedesign.com/case-studies/home

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